李东生在总结TCL早期海外收购的经验教训，非常值得中国其它企业借鉴。下面就是小编给大家带来李东生怎么反思TCL国际化十年，欢迎大家阅读!
出海最初的目的，就是为了迅速长大
2015年，对于处在经济转型关键期的中国而言有特殊含义，其中一项就是中国将成为净资产输出国，这将一改我们长期依靠国外投资的现状。在加入世贸 组织的13年中，中国企业海外拓展从雄心万丈，再到伤痕累累四处碰壁，直到现在进入到了收获成果和经验的阶段。尤其是中国经济由高速增长进入到中高速增长 的新常态，在很多细分产品领域，国内市场出现了饱和，此时再谈国际化，其现实意义更胜以往。
出海去，对于生活在陆地的人们，具有天然的诱惑力，海洋仿佛是个无穷的宝藏。对于中国企业家而言，海外市场也同样充满着诱惑，那几乎成了一个成为国 际巨头必须经历的历练过程。但出海打渔和寻宝的人们时常遭遇风暴与巨浪，而中国企业开拓国际市场也往往被市场风浪打得丢盔卸甲、铩羽而归。
中国企业早期进行的海外收购和业务拓展，往往是其在国内市场顺风顺水、信心爆棚的产物。就如同TCL董事长李东生在本次论坛上回顾2004年对法国 汤姆逊的收购案，当时TCL彩电在国内市场处于领跑者的位置，收购汤姆逊之后就会成为彩电行业的全球第三，如果这个单靠TCL自己拼搏恐怕需要漫长的时 期，而且可以借助收购迅速打开欧美市场，所以尽管汤姆逊曾经提示之前给出的业绩预期可能与实际会产生巨大差异的时候，但当考虑到立即签约，可以正好赶上胡 锦涛主席出访，李东生直言自己当时没有禁住诱惑，否则可以拿到更优厚的条件。
TCL收购汤姆逊电视业务、阿尔卡特手机业务，并非是中国加入世贸组织后扬帆海外市场的孤例。我也曾亲身见证过2005年明基收购西门子手机业务， 当时西门子不但没有收取现金，还白送了2.5亿欧元补贴外加0.5亿欧元的投资。当时明基董事长李焜耀在北京中关村的一家酒店召开发布会时，眼中流露出对 成为全球手机霸主的渴望之情，我至今还清晰记得。
按照当时的市场状况，如果收购顺利完成，那么明基+西门子的份额将迅速成为全球第四，距离全球第三也仅仅是一步之遥。但仅仅一年多的时间，明基在西 门子手机项目上亏损额高达8.4亿欧元，最终只能通过申请无力清偿保护。事后，我去明基采访，当时明基中国区的一位高管开玩笑说，如果不去收购西门子手 机，那些钱用来请大家吃大闸蟹，估计可以吃几百甚至几千年，但历史无法回头。
2005年，联想收购IBM的PC业务时，基本背景也惊人地相似。迅速做大成为全球前几名，依靠被收购品牌的渠道迅速打开欧美市场，几乎是这个时期 中国企业海外并购的最重要的理由和诱惑。但一门心思直接跨入全球前几名的宏愿和走捷径实现国际化，很快就被现实的残酷所浇醒，TCL、明基、联想等标杆性 企业，在其后的一两年，几乎都陷入了一个巨额亏损的泥潭。
中国企业海外并购为何总是屡屡碰壁?
在2004~2009年之间，中国企业进行的海外收购普遍遭遇了整合与亏损的危机。有业内高人甚至总结出了海外并购的“七七定律”：70%的海外并购可能是失败的，海外并购有70%的失败原因是受制于文化。
李东生怎么反思TCL国际化十年
李东生在总结TCL早期海外收购的经验教训，非常值得中国其它企业借鉴。李东生认为当初收购汤姆逊项目之所以结局不佳，其实对产业转型的误判是重要 的原因之一。当时汤姆逊在CRT技术和DLP技术的储备都是世界一流的，当时TCL认为LCD液晶技术至少还要5~6年才能取代CRT，但在2005年欧 洲市场迅速转向液晶平板电视，美国市场也在2006年迅速转向液晶平板电视。
在之后我们又预判PDP会成为大屏幕电视的主流技术，但事实证明，LCD液晶才是主流。基于对技术革新的误判，使得收购汤姆逊的作用和意义大为降低，另一方面也影响了整个TCL在液晶电视上的供应链布局，这使得TCL彩电业务在其后的纪念都遇到了非常大的挑战。
中国企业之所以能够在2004~2006年屡屡上演蛇吞象的海外收购，其中一个原因就是被收购的品牌在相应业务上出现了经营困难。当初汤姆逊在彩电 业务上已经出现了亏损，而IBM的PC业务也是因为利润里过低被IBM放弃，西门子手机业务是因为持续亏损才会赔上2.5亿欧元嫁妆被送出。所以这些海外 项目，虽然在各自的领域都有专利、人才、渠道的现成的资源，但其实这些业务已经是处于即将遭受市场淘汰或者亟待转型的产业。
在TCL完成对汤姆逊和阿尔卡特手机业务，明基完成对西门子手机的收购，联想完成了对IBM PC业务的收购后。整合过程都出现了不同程度的困难。
尤其是原来被认为微不足道的文化和法律差异，更是导致了中国企业在这款海外收购的折戟沉沙。就拿明基来说，原本计划通过裁员迅速降低成本，从而实现 扭亏。但德国非常严苛的劳动者保护条例和强大的公会，使得每裁一个人都成本巨大，甚至这成本是难以承担的。欧洲人不接受加班，这对于想迅速拿出一款爆款来 实现扭转的明基来说，也是难以调和的矛盾。
TCL在与阿尔卡特手机业务的整合过程中，也发生了要裁员，必须首先要裁掉技能最熟练、最容易找到工作，才能裁掉其它能力平庸员工的困境，而且在整合海外研发团队的过程中，也出现了个别的核心员工离职的现象。
总结这个时期中国企业海外收购频频受阻，我认为最根本的原因就在于，野心和资金准备好了，但其实在国际化人才储备、文化整合、技术整合等方面都没准备好，就开始了野蛮生长有关。这个阶段，中国企业只看到了一口吃成胖子的机会，但忽视了一口吃成胖子需要的“胃口”。
TCL为什么能从跌倒之处爬起
在持续的亏损之后，中国企业海外收购出现了逆转。TCL的海外收购项目陆续盈利，而联想借助收购IBM PC，在仔细消化之后也实现了业绩的复兴。
其实在我看来，TCL的重振之路其实也没有太多奥秘，就是抛弃掉了过度的理想化，而让它回归到正常的商业轨道。
比如TCL在2005年与阿尔卡特进行了第二轮重组，其中一个重点就是将研发重心由法国转移到上海，这使得结构成本能够大幅降低，这在后来被证明是正确的决定。
对于被收购的海外企业员工而言，尤其是欧洲和美洲的员工，他们在完善的劳动保护法律和工会保护之下，很难去靠简单粗暴的长官意志去命令他们做什么。 所以在团队整合时，更需要能够与他们平等沟通的思维和机制。TCL与阿尔卡特后期的整合，因为TCL管理团队国际化程度很高，使得阿尔卡特原团队稳定，文 化与管理逐步融合，他们对欧美经营管理都是有相当的认识，比较快的把整个团队整合好。
经历了碰撞与整合，TCL的海外业务在2009年开始持续发力，TCL销售收入和海外销售收入都在稳步增长，特别是海外销售收入增长的幅度比国内销 售收入增长大一些。目前海外销售收入占TCL总体收入的48%，而2009年海外业务占比仅为三分之一左右，尤其是在手机业务上，TCL海外这一块成长非 常迅猛，现在TCL已经是全球第六大通讯设备提供商。
有钱就行吗?未来中国企业海外拓展再畅想
在十年前，进军海外市场，大多是国内企业巨头们锦上添花之举，因为国内市场的红火也可以支撑这些企业的高速发展。但从2008年金融危机以来，中国 的实体经济面临着越来越多的挑战，其中突出的问题就是很多产业面临着产能过剩的问题，而且中国的工业附加值相对偏低，而伴生的能耗和污染则相对偏高。
在中国国家领导人正式确定GDP增速进入到中高速的新常态，而着力推动产业转型，加强国际区域合作的大背景下，中国企业的海外拓展成为了重整全球资源、重新定义全球协作与分工的重要手段。
国外企业在中国进行业务拓展，往往都是将已有的成功模式在中国落地和复制，比如说麦当劳、可口可乐、沃尔玛。但中国原来以制造加工为主的商业模式，并不能简单的复制到海外市场，所以当务之急是寻找到现实的可以实现的成熟商业模式。
目前中国企业在智能手机、智能电视等领域，已经出现了局部领先的态势，所以我们完全可以将这部分优势产业向海外市场复制。TCL新提出的“双+”战 略转型，是“智能+互联网”转型，建立“产品+服务”新商业模式。整个科技产业都有从工业向服务业转型的迹象，所以这也是中国企业海外拓展的新机遇。
过去提到海外扩展，很多中国企业首先想到的就是占领欧美市场。但之前中国产品体验和技术上并没有明显的优势，所以很难去切入欧美这个成熟庞大又十分 挑剔的市场。其实我理解的国际化，首要实现的就是盈利，一桩生意如果要是持续赔钱，肯定无法持续。所以，南美、中东、东南亚、非洲等经济体，有可能机会更 大，如果机遇成熟再去攻欧美市场也不迟。
海外拓展与投资，光有钱是远远不够的。所以，当中国成为了净资产投资国，我们也没有什么傲娇的资本。只有放平心态，在海外拓展要有清晰、明确的商业模式，要有足够强的风控意识。
TCL的国际化曲折之路，映射出中国企业国际化的艰难历程，但TCL坚持国际化的策略，从2009年开始收到了越来越丰厚的回报。全球化并不是一道现成的盛宴，参与就可以获得丰厚的回报。
所以，我们希望TCL作为国际化先行者的经验和教训，能够成为中国企业走出去战略的宝贵样本，单纯做大并没有意义，所以我们期待中国企业在下一轮国际化热潮中，能够更加成熟和稳健。
国际化之后，外海业务是否可盈利?是否可以帮助海外当地人民实现民生改善?是否风险可控?是否会对当地环境资源造成重大影响?这些应该成为中国企业国际化时需要重点考虑的新问题。
事实证明，只想用技术和资本换市场，而且想凭借核心技术长期把持产业链中利润最丰厚的一块，这种模式虽然看似理想，但现实却很难持续。未来的全球 化，必将是建立在共赢基础上的全球化，也必将是建立在互联网经济之上的全球化，所以中国企业需要的海外市场，绝不只是一个个简单的生产或者销售区域，而是 能够提供创新、提供本地化服务的价值中心，当地的居民也能够由此而获得就业机会和民生改善。共赢将不再是一句口号，而会成为未来国际化成功的必备条件。
