打卡一直是困扰着公司管理的不大不小的问题。大公司人多，需要规范一定的考勤制度;小公司人少，来去相对自由，会对考勤疏于管理。下面小编给大家带来创业公司该不该打卡?什么管理风格更适合?欢迎大家阅读!
创业公司更适合什么管理风格?
上班打不打卡 ，创业公司什么管理风格更适合?
本人初创一个小公司 ，因为以前在一家很Free的公司上班，所以现在要求公司员工上班可以不打卡。我觉得员工只要出活，对制度可以不太关注。大家来探讨创业公司的管理风格哪种更适合?有什么亲身体会的事例分享下 。
答1：创业公司最容易犯的错误是认为激情和冲动是成就一切的必要和充分条件
白云杰——北京活动邦科技有限公司 技术总监
我的经验是：打卡。当然前提是：一视同仁。
创业公司最容易犯的错误是认为激情和冲动是成就一切的必要和充分条件，其实，有规律的紧密耦合才是能将事业做成的基础。
举个例子，你公司有2个部门，每部门4人，一切人性化管理，时间自由自定，马上就会有一个问题：早上9点-10点，有3个人的不愿意来，因为他们习惯晚睡晚起，这样，那些习惯早睡早起的人也无法工作，因为企业是一个整体，一个部门的工作需要另外一个部门支持。
好了，现在把你的公司扩大到10个部门，每个部门10人，你会发现什么事情都推不动了。总有一部分人没有到，另外一部分人在等。
也许你会说，靠我的激情洗脑，可以让大家从9点工作到晚上10点，而且其乐融融，激情澎湃。要长期做到这一点，是费劲的，你可能要每天拿出时间来准备素材。
你要不停的画饼，做激动人心的承诺，描绘己都脸红的未来，掌握各种洗脑技巧，随时要调动团队荷尔蒙，而能达到同样效果的，只需要买一个打卡机。
去买一个打卡机吧，要把时间花在最值当的地方。
答2：如果沉迷于建立各种制度，小公司很难生存
吴京川 —— 黑马会员,客户通创始人
首先要弄清打卡的目的，如果没有打卡目的也能实现，就没必要打卡，所以是否打卡要根据你团队本身的情况来决定。
公司制度的建立，小型创业公司的第一需求是生存，如果沉迷于建立各种制度，那么公司恐怕更难生存了，制度也应该为生存而服务，按照这个标准来建立制 度，而不是生硬的去搬其他家的制度。我记得曾经参加过一个培训的老师说过，正常情况下，公司的每个制度的背后都是一个事故，都是先出事故，再出避免事故的 制度。
答3：过于懒散的管理方式在企业遇到困难时往往更难度过难关
杨业擘
我觉得初期企业就要建立规范化运作，给员工一种使命感。过于懒散的管理方式在企业遇到困难时往往更难度过难关。关于创业公司一定要建立制度执行，马云曾经说过一个例子。马云在创立阿里巴巴前曾经开过一个礼品店，98年的时候曾经日进千元，很赚钱。一次一个节日，马云觉得当日营业额应该有2千多元。但是后来结算，发现营业额没有过千。后来马云审查了账本，发现前台收银员每天都要私自拿走几百元，再伪造销售额。所以马云总结任何一个小公司都要建立完善制度。
但很多企业文化更多地被困于文本规章之中，长期束之高阁，如何使其成为行之有效的管理工具?企业在超常规的高速膨胀过程中，如何保证企业文化的向心力?文化管理需要企业哪些制度和体制上的匹配?下面是摘录《i黑马》文章，阿里内部人的观点。
文化为王：主张开放与分享
阿里巴巴的文化很简单，与互联网的基因一致，就是开放、分享，这种企业文化不仅能够应对由于业务持续庞杂所可能引发的“大组织病”，而且能够保证一些有利于公司发展的先进制度得以真正实施。
为了激发员工工作的自主性，优化体系内的人力资源流转，阿里巴巴对转岗制度做了调整：以前都是部门主管点头之后员工才可以转换工作，如今只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。
在阿里的另外一个安排中，项目推进以“共创会”的形式进行，“可能老板本身就有想法了，但还是要先把问题抛出来，让大家共同参与，经过几轮之后形成 的结论，有可能跟老板最初设想相同，也有可能优于最初的想法。”上述员工介绍说，“这样带来的好处就是，由于是大家共同参与得出的结果，因此员工的理解对 项目的理解，包括项目未来的执行上都会更顺利。
也正是这些做法使得阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地激发了员工的创新能力。“这些设置在其他公司也可能存在，是不是能够做实才是关键。”卢洋说。
收放自如：管理不是一种控制
在当前的产业环境下，人力管理应该彻底地转换思路，这样才能形成全体员工的集思广益，避免单纯“顶层智慧”所带来的创新瓶颈。
阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好的一个例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员 工就可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的;在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱 颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。
不仅鼓励员工的自由创作，而且阿里对此给予极大的耐心和包容，这样的政策并没有职位大小高低，在整个晋升体制上，阿里也同样奉行“自由”原则，比如 阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事 来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。
HR坐镇：2/3出自业务部门
而在阿里，HR属于一个战略性的部门，其角色定位简单地概括为四点，就是HR跟业务在一起，能够成为业务的伙伴，伴成长，能够推文化，能够促沟通。
除了大部分公司HR的常规动作，阿里的HR责任更重，首先要在面试中对员工的价值取向进行严格审核，避免发生“用人部门急于开展工作而忽略价值观考 察”的情况;而在日常业务开展过程中，阿里的HR也有一个特殊的设计，会给各个业务部门配置专人，进行现场督导巡视：跟员工谈心交流，看是不是存在文化上 的问题，使组织符合阿里的方向发展。正如前述员工所比喻的，阿里的HR就像一个毛细血管一样，深入到每一个业务。“即便部门业务发展良好，但是可能违背了 阿里的价值观，那么HR也会跳出来提出质疑。”
你招聘来的员工，没几个会把自己当创业者
我自己也正在经营一个创业公司，对楼主此问题，有些共同感触吧，说出来，以供分享。
我公司上下班不用打卡，员工上班时间，基本上全自由，不干涉，中途甚至可以出去会见朋友，为了表示信任员工，无论事假病假，请假都不扣工资，并且。目的， 跟楼主一样，也想创造一个自由的环境，让同事一心做事。但说实在的，效果真的不好，绝大部分同事都很矛盾，一方面，事实上愿意享受这样的待遇与环境，但另 一方面，他们在私下里聊天，都表示“公司管理太松了”。有一次，让他们提匿名意见，10个人，有6个人提出“加强公司管理”，后来，应他们所要求，加强管 理了，但没多少时间，都表示，非常不适应现在的管理方式，没办法，开了几个，重新组建团队。当然，我这边个情况，或许还有其它原因，但对于创业公司，适当 的管理还是需要的，太松，适得其反。因为，你是创业者，你招聘来的员工，没几个把自己当创业者，对他们来说，就是工作，打工，仅此而已。
